會（huì）上，建機（jī）集團董事（shì）長、黨委書記許惠銘介紹了今年以來生產經營的基本情況（kuàng）、經營風險防範（fàn）情況和提質增效等重點工作開（kāi）展情況。

考核小組人員對KPI表和《單項考核申報表》、《預算管理考核表》、《應收款項管理考核表》、《集中采購指標完成情況表》、《安全生產目標責任考核評分表》中（zhōng）所涉內容進行了認真檢查考核，並向建機集團進行了及時反饋，指出了存在的問題。

會上，浙（zhè）建集團董（dǒng）事會秘書丁（dīng）衛星為建機集團破解發展的困局（jú）支招：

第一（yī），加強發展戰略研究。在《十（shí）三五規劃》中，科學研判形勢，搭上國家政策導向的順風車（chē），推動產品的轉型升級。

第二，發展好浙建內部市（shì）場。關注PPP項目和浙建其他投（tóu）資項（xiàng）目，運作好設備管理中心，浙建集團內部資源統盤考慮，為浙建下屬土建單位提供設備租賃、維護保（bǎo）養、安（ān）裝拆（chāi）卸、技術谘詢和人員培訓五（wǔ）位一體服務（wù）。

第三，繼續加大技（jì）術創新（xīn），保持行（háng）業技術（shù）領先優勢。

第四，充分重視（shì）應收（shōu）款風（fēng）險，千方百（bǎi）計遏製應收款上漲勢（shì）頭。

陳桁（héng）最後做重要講話。他指出，吃了（le）十年改（gǎi）革發展紅利的建機集團要積極尋求轉型發展的新路徑。他對建機集團提出四點要求：

一、補短板，控風險，強化應（yīng）收（shōu）款清欠（qiàn）工作。訴訟難，執行難，說明（míng）原來的商業模式、客戶群體定位出現了問題，這就是你的短板。對應收賬款要作一個細分，重（chóng）點區域、重點客戶要羅列出來，對症下藥，外省的應收款項（xiàng）目可以（yǐ）承（chéng）包給當地的律師事務所，但手段要合法（fǎ）。現（xiàn）金是（shì）企（qǐ）業的血液，保持順暢流（liú）動是重中之（zhī）重（chóng）的工作，風險可控，才可能取得投資者、股東乃至大（dà）集團的信任與支（zhī）持，這是後麵怎麽樣做“加法”的重要前提。

二、加大市場拓展（zhǎn）力度（dù）。加快（kuài）市場的轉型、結構的轉型、產品的轉型。現在國內實際上固定資產投（tóu）資規模是（shì）很大的，獲批（pī）的PPP項目財政部網站上就有8.4萬個，我們省裏今年也在陸續（xù）推出項目，其中60——70%是（shì）基礎設施建設，這三（sān）年落地的光交通（tōng）（輕軌、高速公路、機（jī）場港口等）就有（yǒu）1.4萬億元。一招（zhāo）鮮不可能持續下去，必須去轉型，不得不轉型（xíng），要下大力氣轉型，產品結構要合理，市場布局要合理。

三、浙建集團要（yào）加大對建（jiàn）機化解風險的支持力度。要進行股權調整，幫助建機集團解決（jué）“短（duǎn）貸長投”問題（tí），輕裝上陣。隻要是為了發（fā）展的需要、轉型（xíng）的（de）需要，融（róng）資跟資金的保障（zhàng），浙建集團都會去（qù）統籌（chóu）。內部市場的整合（hé），一方麵（miàn）是幫（bāng）建機渡過難關，另（lìng）一方麵是推動促進生產服務業的發展，還可加強集團內部管控，也符合行業主管部門要求，有百利（lì）而無一害，關鍵看我們想不想做，敢不敢做，代表集（jí）團（tuán）建立內部的租賃市場，輸出標準，輸出管（guǎn）理。要從（cóng）自（zì）營（yíng）項目、重大工程（chéng）項目入手，逐步管控好浙建內部租賃市場。

四、堅（jiān）定信心、決心、恒心。企業現在非常困難，經營壓力非常大，班子成員（yuán）樹信心、凝人心、聚合（hé）力尤為重要。2016年整個基建規模形（xíng）勢很好，近三年的（de）機遇都很（hěn）大，我們一定要抓住。單打獨鬥缺乏戰鬥力，建機一定要樹立大集團整體觀念，和浙建集團一（yī）條心，在（zài）集團軍作戰中重責任、勇（yǒng）擔當。